Интервјуа

Успешното менаџирање е привилегија на жените исто колку и на мажите

вторник, 12 јануари 2021

Интервју со Сава Димитрова, поранешен долгогодишен генерален менаџер на „Европа“ – Скопје и успешна жена менаџер во кое го објаснува својот пат до успехот, надминувањето на препреките во периодот на транзиција и приватизација, а зборува и за можностите за напредување на жените во менаџерските и управувачките структури на компаниите

 

МАРИЛИ: Госпоѓо Димитрова, Вие сте синоним за успешна жена менаџер која долги години беше на чело на компанијата „Европа“. Иако сте веќе во пензија, кажете ни, од оваа временска дистанца што значи континуирано успешно да се менаџира со производна, но и извозно ориентирана компанијата од нашата земја?

ДИМИТРОВА: Ви благодарам за убавите зборови кои, се надевам ги заслужувам.

Јас во „Европа“ а.д. Скопје поминав речиси 44 години. Почнав како приправник веднаш по завршување на Технолошко-Металуршкиот факултет во Скопје, а заминав во пензија во 2017 година од местото генерален директор и претседател на Управен одбор. На позицијата генерален директор бев неполни 31 година. Од вработувањето во 1973 до 1987 година, кога бев избрана за генерален директор поминав неколку работни позиции – инженер за контрола на квалитет, шеф на производство, директор на сектор за производство на чоколада и од 1987 генерален директор, а покасно и претседател на УО. Ова го наведувам за да укажам дека на високи позиции не се стигнува брзо, но искуството стекнато на сите поминати позиции е драгоцено за успешно извршување на обврските кога ќе стасате на одговорно место, односно, генерален директор.

Да се навратам на вашето прашање – што значи да се менаџира со производна, но и извозно ориентирана компанија? Јас го презедов раководењето со компанијата кога општествено-политичките околности беа сосема поинакви од денешните. Големиот југословенски пазар ни даваше можност набавките на репроматеријалите, но и пласманот на нашите готови производи да го реализираме на домашен пазар. Многу малку од суровините моравме да ги увезуваме (какао суровини воглавно, но и одредени специфични суровини кои не се произведуваа во Југославија). Во продажбата, исто така доминантно бевме ориентирани на домашниот ЈУ пазар, но, секако, настојувавме со наши производи да излеземе и надвор од границите на тогашната држава. Извозот беше предизвик да докажеме дека нашите производи можат да се носат со конкуренцијата на американски, австралиски и европски пазари.

Состојбите значајно се променија со распадот на ЈУ пазарот. „Европа“ која ги развиваше капацитетите со години за домашен пазар од 20-22 милиони жители, требаше да се преориентира на домашен пазар од 2 милиони жители (потрошувачи). Уште дополнителна потешкотија беше што репроматеријалите кои дотогаш ги имавме најмногу од Србија, но и од Хрватска и Словенија, „преку ноќ“ од домашни станаа увозни. Проблеми се појавија во начинот на плаќање, во блокади и многу, многу препреки кои не може да се искажат во неколку збора. Значи, имате проблем со набавка на репроматеријали, имате сериозно намален домашен пазар и треба доминантно да се ориентирате на извоз. За таа цел, секако, треба да се почитуваат правилата на земјите кои станаа посебни држави, така што, иако продававме на исти географски простори, требаше да ги задоволиме барањата од институциите на тие држави. Тука секако не би го занемариле и проблемот што сето ова не затекна со релативно голем број вработени (830) за кои требаше да се води сметка за нивна егзистенција.

Сето ова го наведувам за на некој начин да се дојде до логичен одговор на прашањето како успеавме да опстанеме, фабриката да опстои и да се развива. Одговорот е само со многу, многу труд, желба и умешност. Знам дека ова звучи како вообичаена фраза, но тоа е вистината. Да менаџирав во континуитет во стандардни услови, веројатно ќе зборував за некакви законитости и правила кои сум ги применувала. Релативно брзо се адаптиравме на новите услови, повторно се вративме на претходно освоените пазари, отворивме и нови, така што дојдовме во состојба извозот да биде речиси 70% од вкупното производство.

Периодот на распад на заедничкиот ЈУ пазар беше навистина долга, тешка приказна и не може да се искаже во неколку реда. Се надевам дека тоа време е зад нас и сегашните генерации нема да го доживуваат. Дотолку повеќе ваквите кажувања нема директно да ни користат како конкретни случаи, но во состојба кога ќе наидат на проблем не треба да очајуваат зашто излез секогаш има колку и да изгледа лошо.

 

МАРИЛИ: Што значеше да се надмине транзицијата и една компанијата од општествена сопственост да премине во приватна и притоа успешно да продолжи да работи и да ги задржи постојните пазари. Кога Вам Ви беше најтешко?

ДИМИТРОВА: Дефинитивно беше најтешко да се преброди распадот на ЈУ пазарот, а фирмата да се одржи во кондиција да опстои. Секако и трансформацијата на општествениот во приватен капитал не беше лесна работа. Но кога постои жив субјект, решение се наоѓа.

Тешко беше да им се објасни на вработенте што значи „новото“ и за што треба да гласаат преку тогашните органи на управување (Собир на работни луѓе, работнички совет). Имав случај кога бев присутна на еден собир на работни луѓе (во производен сектор) и долго им образложував, сите внимателно ме слушаа и останав убедена дека се ме разбраа, бидјеќи се потрудив да им објаснам со разбирливи зборови. На заминување ми се приближи една работничка и ми рече „Директорке, ако мислите дека рабравме, да знаете дека не разбравме, а ве молиме правете како треба само да не останеме на улица“. Сметам дека со моите соработници така и направивме, колку што беше можно и законски ја спроведовме приватизацијата и фирмата продолжи успешно да работи.

 

МАРИЛИ: Компанијата со која управувате авангардно го носеше името Европа и беше димензионирана за домашниот, но и за странските пазари. Колку сме денес блиску до Европа по квалитетот, стадардите на работа и трката со конкуренцијата?

ДИМИТРОВА: Колку сме денес блиску до Европа? По мое длабоко убедување квалитетот на производите (јас секако најмногу се осврнувам на кондиторските производи), стандардите кои се применуваат во нашите производни капацитети, начинот на означување, амбалажата сосема се вклопуваат во европските и светски стандарди. Тоа се потврдува и со фактот што голем дел од производите на нашите компании се пласираат во добар дел од светот.

 

МАРИЛИ: „Европа“ вработуваше и многу жени. Каква беше позицијата на жената во делот на менаџментот тогаш, а каква е сега и дали сметате дека е зголемена процентуалната застапеност на жените во менаџерските тимови и во управувачките структури на македонските компании?

ДИМИТРОВА: Да, „Европа“ вработуваше и вработува доминантно женска работна сила. Во производниот процес тоа некако произлегува од типот на работните задачи, физички не многу напорна работа, но се бара повеќе внимателност, трпеливост и прецизност. Во органите на управување и менаџерскиот тим, исто така доминираа жени. Но, веднаш да појаснам. Јас не сум по карактер феминистка па посебно да сум го форсирала таквиот состав – жени по секоја цена. Тоа произлезе од квалитетот на стручниот кадар кој го имавме во тој период.